加快经济发展方式转变，不断提高经济发展质量和效益，不断提高我国经济的国际竞争力和抗风险能力，已经成为我国当下刻不容缓的重要任务。而对中航工业来说，加快经济发展方式转变，提高集团公司的核心竞争力也迫在眉睫。中航工业新的组织模式和业务模式的出现、新军事变革的要求、世界性金融危机的影响、多项目并行发展等都为中国航空工业发展带来了机遇也带来了挑战。我们如何应对这些挑战，如何锻造航空工业的核心竞争力、实现集团公司的跨越发展？中航工业副总经理张新国在接受本报记者专访时作了解答。

　　机遇与挑战并存，只有找到了应对挑战的办法才能把挑战转化为机遇
　　记者：去年是中航工业比较关键的一年，也是非常繁忙的一年，两个大型集团整合肯定有很多碰撞和冲击，您能不能谈一下其中最突出的问题？
　　张新国：我个人感觉最突出的问题有这么几个。首先是两个集团合并以后面临技术资源能力再次对接和梳理。中航一、二集团在分立的九年中，恰逢我国的工业体系，包括国防工业引入一定的市场竞争机制，曾经的兄弟在市场中逐渐成为某些领域的竞争对手，飞行器、动力、机载设备等在发展过程中形成了一定的竞争关系。
　　其次是新的组织模式的挑战，总部的合并和母子公司（事业部）制的实施。总部的合并不仅仅是把两个集团的总部变成一个，更重要的是实现了三级管理，特别是子公司、事业部实现了专业化。
　　集团公司业务复杂，多样化，用简单的组织体系应对是不行的。打个比方，就像一个大家庭，人很多，住在一套多层多室的屋子里，虽然每人都可以有卧室，但并不是所有的卧室都要有卫生间，都要带厨房，也就是说，复杂组织结构中也一定会有专用的和共享的部分。这次整体的合与内部的分究竟在解决什么问题？我觉得 “合”，本质上是要形成完整的航空工业体系，要参与世界竞争；但是同时内部要进行专业化梳理，十几个子公司体现的是每一个专业的特色。但是分了以后又要注意他们共享什么，这就在总部设了战略管理部、企业管理部、资本运营部、财务部、人力资源部、质量部、重大项目部、科技信息部等等，科技发展、战略发展、远景规划、资本运作等都在集团公司层面统一进行。专业化在第二层进行。这也是国际上大型集团公司普遍适用的成功模式。而任何新的组织模式的出现都需要适应它。
　　第三，我们历史上从来没有经历过像现在这样并行发展多个项目。大飞机、新型战斗机、新型直升机多项目同时发起，而且我们面对的还不只是在军用领域从单项目、少项目到多项目的扩张，还有军民两线，比如MA系列、ARJ21和C919，民机的这条线又面临更大的挑战：我们和中国商飞要形成供应商和主承制商的关系，民机用户需求的捕获，对市场需求的掌握和调研，民机适航取证和售后服务体系等，一定程度上还要引入国际合作机制。
　　第四，我们内部的改革也面临严峻的挑战。航空工业是战略产业，而战略产业主要以国家支撑为主，但不能说一切都依靠国家，比如民机的有关开发、民品开发，很多领域有待我们探索新的机制，还有对资本市场的运用。一个企业最重要的不但在于自身能力的提升，还有如何获取外部资源。而外部资源包括人力资源、资本资源、技术资源和物料资源，如果这四种资源都能够获取，通过有效的管理才能实现战略目标。所以我们面临着改变获取外部资源的手段和能力的挑战，还同时面临内部管理机制、组织与新的转型的对接。
　　第五，新型武器的发展、新型飞行器、新型动力系统、机载系统和设备，新一代技术的积累，也面临很大的挑战。新军事革命从机械化到信息化，不同的平台要参与到网络体系里去，要能在无线网下进行协同，这对新一代飞行器提出了新的挑战；还有临近空间飞行器，临近空间是一个半空白区，向上可以攻击空间目标，向下可以攻击空中和地面目标；未来信息化环境中，如果信息作为战场的主导条件以后如何攻击信息源又成了一个主导任务。新军事革命和新的战争形态驱动航空武器不仅要升级原来的平台，还要探索完全新的领域。民机要低排放、低噪声、低油耗，舒适、安全，还要进入未来的航运系统，这些也提出了越来越新的技术要求。
　　我们常说，机遇与挑战并存，只有找到了应对挑战的办法才能把挑战转化为机遇。
　　记者：我们过去十年的发展一直在提“型号牵引技术”，现在看来已经不太适合了。
　　张新国：牵引与推动一直是并存的，用需求牵动，用技术推动。说实在话，没有牵引的技术往往是盲目的，这样投资的浪费会很大，但是完全靠牵引会感到很匮乏。没有积累，技术上的突破不是容易实现的。
　　比如临近空间一直是航空航天非常关心的话题，对航天来说是从上往下飞，对航空来说是从下往上飞，两边克服的问题都不一样。航空的特点是空地往返长时飞行、多次使用，这是我们的优势；而我国航天到现在为止的方式基本是一次性使用，但航天在空间（空气稀薄或完全没有）飞行动力学和空间推进方面有传统优势。对我们来说要进入临近空间面临的问题是氧气稀薄，也就是“呼吸”空气的发动机首先遇到问题，所以要发展少“呼吸”空气或者不“呼吸”空气的发动机。30千米以上，含氧量不到1%，一方面是飞行器的问题，另一方面核心问题还是动力问题，以及与之相适应的各类系统和设备技术。
　　管理的核心就是效率和效果
　　记者：这些都是我们正在解决和未来要面对的一些问题，具体到今年，林左鸣总经理在接受本报记者专访时说今年集团公司改革到了非常关键的时刻。我们看到，不管是总部内部变革，还是子公司层面做实，或是成员单位，今年都是很关键的。就您来讲，怎么理解“中航工业改革到了最关键的时刻”？
　　张新国：我理解，中航一、二集团合并已经一年了，与内耗式的竞争相比显然是一种力量的整合。这是前所未有的好事，同时又面临这么多发展机会，但前提是我们能不能做好，我们的队伍能不能凝聚到一起，齐心协力做事情。我们在职职工有40多万人，但如果没有本质的改变，怎么能将效率成倍提高？说到底，不仅是技术能力，本身还有管理能力提升的问题。
　　现代管理需要摆脱传统的线性思维，精益管理、流程再造、六西格玛管理，其核心只有一个，就是效率和效果，就是追求投入越来越少、产出越来越多。生产效率的提升是靠先进管理的推动，我们推进先进的管理方法和工具，包括推动综合平衡计分卡，很重要的问题就是如何在战略目标引领下，所有的资源和所有的人才队伍都是与战略对准的。新集团公司成立后，我们面临这么多人力资源整合、物力资源整合和众多新项目开发，这个问题更尖锐。人更多、组织更复杂，协调也就更困难。怎么让这么多人目标一致？
　　我觉得关键还是像林总常讲的“转变观念，解放思想”。国庆60周年阅兵，中航工业自主研制的151架飞机飞过天安门广场，国人振奋、航空人振奋，但是我们要扪心自问，这是不是我们能力的极限所在？现在这已是过去做的事了，未来还要做什么？面临“十二五”规划、2030年的规划、2050年的规划，我们要怎么做？我们眼界要更宽，要更远，要明白我们和谁比，要和国际上那些强者比，和国内兄弟行业比，还要看看客户如何评价我们。反过来，如果不是这样看待问题，不是以这样的方式找差距，而是在一个封闭的圈子里孤芳自赏，怎么能实现集团战略目标，怎么实现林总要求的从“管”企业到“做”企业的转变？从管到做，到底在转变什么？拿总部来说，“管”，过去是什么事都得我来批，我不同意不行；“做”，是我能帮你做什么，强调服务的概念。面对政府、军方甚至于成员单位，我们要理清我们的客户有哪些、分几类，他们有哪些需求。当我们这样分析的时候，我们的行为以及所有活动，与企业面向客户、面向战略创造价值的目标就对准了。否则，就远离了企业创造价值和实现战略的目标，反而会因组织庞大和结构复杂而削弱了企业创造价值的能力。
　　国际上变革、改革成功的企业——GE、波音、空客，包括日本的企业，全部在推行先进的管理，他们的生产率已经是我们的几十倍了，还在采用先进的管理提升自己，何况我们呢？这也证明我们管理改进的空间非常之大，不管是组织结构变革、管理思想变革、管理方法变革，还是运行机制变革，只有变革到所有人都关注企业的战略，都关注企业创造价值的方式，都关注客户的需求与呼声的时候，大家才会朝这个方向走。当然，对于干部职工来说，本质的问题是如何让员工在实现组织目标的过程中也实现个人成长的目标，这是组织要做的事。但是反过来说，如果还只是关注各自的事情，而忘掉组织目标，到头来组织是难以成长壮大的。所以这是要从企业文化、核心价值观上解决的问题。
　　记者： 40多万人在一起，是个量的堆积；但如果要发生您刚才说的这样的变革就要发生化学的、质的飞跃。
　　张新国：我们可以比较一下，GE公司30万人分布在全球，产值是3700多亿美元，从业务的广度上、子公司的分布上、人员的分布和跨文化管理方面，应该说GE比我们更复杂，但是管理背后靠什么？战略目标、企业文化、运行机制，还有就是信息化。
　　现在大型工业集团公司的整合不再像过去那样以“搬家”的方式进行，不是把两个单位搬在一起就叫整合。今天应该用业务的价值链和业务流程来进行连接，用产品和业务联系进行连接，以资本运作的方式共同拥有股份，用信息化交换所有的信息，进行管理网络的布局。哪里有市场、哪里有客户就要走向那里，这就是现代企业。如果整合就要搬家，地区不同、单位性质不同，职工工资、待遇不同就会带来一系列问题。如果有共同的语言、价值观和思维，根本不在乎距离有多远；如果没有共同的语言和价值观，即使搬到一起也无济于事，所以我们的子公司内部整合也要按现代企业的方式。
　　过去在沈阳、西安、哈尔滨、成都、景德镇等地区都是一厂一所分布，本意是可以在一地完成一种飞行器的研发到制造的全过程。而实际上，由一厂一所实现一种飞机全部制造的情况越来越不合时宜，而必须是跨地域多厂多所的协同研制和协同制造。我们做信息化的时候分析，信息化服务于新的业务模式，而业务模式已经发生了变革。未来的新军事革命、民机研制、空中管制也是很重要的信息化，我们的管理也在逐步实现信息化。我们可以靠管理变革、管理创新来改变内部机制，但要把所有内部的资源和能力连接起来，要靠战略和价值观形成凝聚力，要靠信息化去实现联通运行。我觉得这真的是一个系统工程。

[Page]　　信息化的本质，不管是从设计、制造、试验整个过程，还是管理，都加速了迭代的过程
　　记者：说到信息化，我们就顺着这个话题往下谈，去年年初我们把信息化机构进行了重组，听您讲，信息化也是服务、提升能力的一个工具，那么集团公司正在做的多项目管理平台对集团公司发展有什么重要作用？
　　张新国：我们对集团公司信息化做了整体规划。严格意义上说应该分三层：总部——决策层，子公司——管理层，成员单位——运营层，要把这三层网要连起来；在基层，又分为研发组织、制造组织、研发制造一体性组织，还有纯粹的设计组织和纯粹的试验组织，各个不同的组织都要通过信息化共享一些信息和数据资源。
　　过去集团公司在信息化上缺乏整体的顶层设计，都是企业自下向上的，到了上面形成了堆积。但是好在我们主要的成员单位都在积极跟踪国外的主流发展方向，路没有走偏。信息化本质上是实现自动化，就是把所有的工作流程要显形化、结构化，然后让计算机去实现。信息化在管理本质上也要实现自动化，只是在管理方面大部分工作流程是隐形的。所以现代管理必须和信息化结合。
　　整个集团公司的信息化要从顶层设计开始，例如，我们去年设计的多项目管理平台。我们把原金航数码的队伍和中航工业综合所的信息化队伍进行整合，新的队伍就是集团公司信息化的实现队伍，又从一些厂所聘请信息化专家，构成了几十人的专家团队，经过长时间的工作把整个集团的信息化方案做出来了，现在正在拿几个重大项目作为试点，基本成熟后逐渐推广。我们的总体方案得到总装备部和国防科工局高度认可和支持。
　　这样，很多项目办可以在同一个软件平台上运行，就像组织一样，分，可以在共性当中寻找差异，体现个性；合，可以在不同事物中寻找共性，实现共享。信息化的好处显而易见。在研发方面，很多新机还停留在初步设计阶段，但基于虚拟现实的未来的视景仿真、飞行试验，与用户的维护互动，都已经展开了，虚拟现实提供了在物理样机制造之前所有需求的讨论，可以把未来拉到现在来进行设想，而不是过去走到哪看到哪。信息化的本质，不管是从设计、制造、试验整个过程，还是管理，都加速了迭代的过程。如果同样一个项目，两年走一个回合才把事情弄清楚，人家只用了３个月时间，一年可以走４个回合。要又好又快发展，就是要改变做事的方式。如果还用过去的方法还要改变结果，几乎是不可能的。
　　面对全球性的金融危机，整个西方国家正在进行新一轮的技术创新和产业升级。金融危机过后或者在这个过程中，一批新的技术成果就会出来，我们的问题也是，在这个看着不景气、不太繁荣的季节，怎样卧薪尝胆进行新一轮的储备。
　　不能让所有的人以生产的方式进行研制，也不能让所有的人以预研的方式进行创新
　　记者：今年年初峰会期间我们召开了科技工作会，聘任了53位集团公司级的技术首席专家，涵盖了众多领域，这对科技工作者是个巨大的鼓舞。
　　张新国：我们大家都有一种感觉，过去每隔10年左右时间我们总能提出整个行业五大、十大关键技术，大的关键技术往往会作为“领头羊”，牵动一系列技术进步。科技创新的核心是什么？是人。鼓励人们去创新，靠哪些东西？一是激励手段，另一种激励是对他价值观的提升和认可。今年的科技工作会在林总强力倡导下解决了两个问题。一是设计了集团公司的奖励体系，试图解决整个科技队伍的激励。只要为型号做出过贡献的，不管他在哪一个技术层面，不管链条有多长，我们都会让在各个领域里做出贡献的人获得奖励，这是很大的改变。第二就是设计了集团的专家队伍体系。让老一代发挥经验和智慧，让中青年发挥聪明才智和充沛精力，年轻人又能脱颖而出。聘任技术首席专家，就要使那些在这个领域有先进的技术、先进的知识结构，做出过突出贡献的人被设立为他这个行业公认的行业专家。
　　做这两件事之前我们首先规划设计了我们的科学技术发展体系，从飞行器、动力到系统与设备，到材料与工艺和制造，我们参考了国内外的科技发展体系，还组织专家进行了评审，但仍需进一步完善。面对纷繁复杂的事物，我们始终要解决的问题是在共性中一定要体现各自的特征，在一个公共的环境下，不管是组织的、专业的，技术的，都要让个性得到体现；而我们面对个性的时候又要极大关注共享的那部分，不要让其分割、浪费。科学技术体系、科学队伍建设、专家队伍建设、科技人员的奖励和鼓励，整个科技体系建设都在作为一个整体在推进。
　　这几年我们倡导的创新基金在科技创新中也起到了很大的作用。创新基金已经从过去一年几千万元投入扩大到一年几个亿，归集力度越来越大，很好地解决了过去技术创新和产业创新项目因为没钱投入做不下去的困难。另外航空基金也已经放开，使广大高校可以参与进来。去年在林总直接关心下，我们和南航、北航、西工大等几所大学建立了合作框架体系，未来我们会靠科学院体系、高校体系，以及与国外合作来提高我们的起点，加速我们的创新进程。
　　记者：中国航空研究院的定位是什么？它在科技创新中起什么作用？
　　张新国：航空研究院的定位没有变，而且一直在积极而稳妥地推动，进展也很顺利。我们的第一个思想是，不要让中国航空研究院做与其他实体同样的事情，要做各个业务板块没有做和做不了的事。航空研究院是一个老组织、老牌子，要装上新内容，进行重塑。我们的定位是要站在集团层面，做战略性、前瞻性和基础性的工作。所谓战略性，一定要涉及整个集团全局性的工作；所谓前瞻性就是一定要看得更远一些，不做现在正在做的事而是将来的事；所谓基础性则是指在基础研究领域最初的那段，而不是自下向上支撑的公共部分，不介入产品，也不介入当前的项目，主要研究基础理论、基础原理，特别是新原理。但是航空研究院并不需要建设很大的队伍。它应该充分利用中科院的资源、高校的资源以及我们内部资源的对接，快速实现前沿原理的捕获，要建立一种开放的架构和平台体系，以尽量吸纳行业内外、国内外的资源为我所用。
　　还要去规划一些未来的战略论证，未来二三十年飞行器可能是什么情况。拿无人机来说，无人机未来的发展趋势越来越广。第五代战机的概念到现在还不是很清晰，但是能看到美国的第五代不是像以前三代、四代只是个原准机，而是一个“群”，而这个“群”似乎基本上都以无人为特征，无人战斗机、无人轰炸机、无人临近空间飞行器。由于无人，生命系统完全拿掉，重量大大减轻，能力大幅提升。另一个很大的变化就是出现了新型的动力原理、新型的控制方式。无人机和有人机未来可能不再是一个补充的关系，而是一个补充加替代和能力扩展增强的关系。未来第五代究竟是个什么样，我们要探索，避开过去的很多限制和约束，探索更大空间内飞行器的一些特征；要使各种技术摆脱原来的束缚，进入更大的自由空间。这个领域是未来非常令人兴奋的领域。
　　例如，NASA正在研究5通道的飞翼运输机，容积率最高，用缩比无人机验证，而过程中美国空军就介入了，就可能作为未来远程轰炸机的雏形。这让我们看到，由民机发展起步，又搞成缩比无人机验证，同时又得出军事应用的另一个设想，这个发展路径完全超出传统的思维方式。很多技术交叉、碰撞，是个演进的过程，虽然有路线图，但这种路线图带有演进的意思，进化的过程。这也是目前对复杂工程理论提倡用进化理论来指导，而不过多地强调完全预先设计思想的原因。这么多复杂系统、技术碰撞可能产生的就不是1加1等于2，而是1加1远远大于2了，这样的一些探索将来对我们来说是很重要的。
　　突破性创新和持续性创新两者要结合，不能让所有的人以生产的方式进行研制，也不能让所有的人以预研的方式进行创新。
　　内合外联，加速中国机载系统产业化步伐
　　记者：去年我们和GE签署了组建航空电子合资公司的框架协议，与国外其他机载企业也达成了合作意向。与国外机载系统强企联合对我们加速发展有什么作用？
　　张新国：谈到我们的机载系统，大家都觉得用几句话来描述清楚是很困难的，原因在哪里？就是品种多、体系多、层次多，大小不一。例如，机体就相当于人的躯体，发动机相当于人的心脏，剩下的所有系统（类似于人体的心血管系统、消化系统、内分泌系统、呼吸系统等）都可以看作是机载系统，里面包括电子的、机械的、液压的、电器的、信息的、能源的，都属于这个范畴。长期以来由于乱，管理也细不下去，由于管理细不下去所以就更乱。而且机载行业过去经历了两次重复建设，一次是三线建设时期，为了战备；第二次是在一、二集团分开以后。昔日的重复现在都变成了竞争关系，内耗非常严重。我们经过调研搞了“中航工业机载系统总体描述结构图”，分成了大系统、系统、子系统、设备、部件和元件各层级，让各个单位明白自己的位置，构筑配套关系和团队。这样做也有利于我们形成拳头，面对机载领域的竞争。
　　当前，机载系统技术发展面临着巨大挑战。一个是设备本身的挑战，产品升级换代，技术领域也发生了质的变化，从机械、电子到光学；看着是在生产同一种产品，做同一件事，其实背后的逻辑已经不一样了，原来的技术和能力已经不适用。这种颠覆式创新，带来的最大问题就是原来积累起来的能力用不上。新技术转型升级会使“老牌老手”失去优势，而新进入者反而会拥有某些优势。
　　另一个是集成的挑战。未来整个系统发展是越来越多的软件、越来越多的电子设备在替代原来的机械与电器，这是一个基本趋势。机载系统面临的是很多系统不再遵循原来物理的完整性。整个机载系统既要克服老的习惯，又要结合到技术升级，还要结合产业发展趋势来制定体系发展战略。这看起来是新的生产力的变革，背后则是生产关系的变革，原来我们大家做完整的产品，现在都不完整了，而是通过多专业协同来实现完整性。
　　总之，基本的发展趋势可以用“五化”来概括：系统管理综合化，硬件资源共享化，应用功能软件化，信息互联网络化，功率机械多电化。
　　这次在C919项目中我们组成团队与用户沟通、对话，不管是对中国商飞还是对国外供应商，都是整体的团队协同。大家通过这样的整合团队联合工作感到效果很不一样，也提升了国外企业对我们的认可度。
　　与GE组建航空电子合资公司对我们来说仅仅是一步，最近一段时间，我们还将在一些重大的系统如飞控、液压、燃油、环控、电源等与国外企业组建合资公司，一部分产品的研发、总装、测试将在中国进行。
　　这一方面说明我们的实力得到了国外企业的认可，另外一个有利的因素是，金融危机后空客、波音下一代单通道飞机项目推迟，使得国外供应商反而看好中国的发展。这对我们来说确实是一次难得的机遇。而且经过整个一年来的组织，以及与大客公司的密切合作，也实现了这个目标。
　　C919项目肩负两重使命，追求商业成功，同时带动中国整个航空工业的提升，这就要靠我们和中国商飞共同来做，就是共同与国外建立合作方式，以合资公司的方式，使得一些核心的系统和产业本地化，这将加速建立中国民机产业的进程。
　　另一方面，控制一架飞机百分之多少的东西决定了你对它市场和价格的控制。如果只做飞机机体，其他都让出来，那么你只能控制20%至25%的价值。用 20%至25%如何能撬动整个价值？这存在一定挑战。不光是未来你赚取利润的比例，而且涉及到未来你对整个成本的控制，还有未来售后服务的支持。这是在中国建立合资公司的又一重要意义所在。