本报记者 侯继勇
北京报道
     “你看，键盘、键盘中的红点、圆柱形电池，这些都是IBM独家拥有的专利。”12月21日，联想集团CTO、联想研究院院长贺志强拿着一台Think笔记本向记者展示。
对于联想去年12月并购IBM PC，最让贺志强津津乐道的就是收购完成后，原IBM的1500余项专利皆归联想所有。
      贺介绍，上述专利中，有些为IBM独家使用，有些则是与其他厂商共同使用，其他厂商以前使用这些专利需要获取IBM授权，现在则需要获取新联想的授权，并向新联想支付专利使用费。
这样，加上此前自主拥有的1000余项专利，联想现在已合计拥有2500余项专利。
      据贺志强介绍，许多专利都隐藏在细节中：以键盘为例，IBM花了比其它PC厂商更多的心思，其中甚至包括敲打每个键位时，键向下凹入的深度，“要不，你敲打键盘时，为何觉得Think笔记本比别的笔记本舒适？”
消化IBM专利
      收购IBM PC部门之前联想的研发中心仅分布在北京、上海、成都三地，其中，北京研究院专注台式PC、服务器的研发；上海分院专注于手机、笔记本研发；成都分院专注“高可靠数字设备”项目研发。
      “收购完IBM PC之后，原IBM位于美国罗利、日本大和的研发中心并入新联想集团。整合之后，联想分别设立了北京研发中心、大和研发中心、罗利研发中心，三地研发中心的管理团队基本没有变化，团队负责人则直接向我汇报。”贺志强表示，新联想已经形成了遍布全球的研发布局。
      贺介绍，大和研发中心主要专注于笔记本的研发(原Think笔记本研发团队)，罗利研发中心主要专注于台式机研发、软件开发、产品定义以及质量控制，中国三地研发中心主要是台式机、手机、服务器研发，同时也有部分笔记本研发团队(原联想笔记本研发团队)，整合后，大和研发中心与罗利研发中心的研发人员均超过300人；加上并购IBM PC前，联想在北京、上海、成都三地拥有的1100名研发人员，联想已拥有近1800人的研发团队。
      不过，消化IBM专利远远不只是整合研发部门，坐下来收取专利费那么简单。
      联想此前的Think X41、Think Center电脑还只是原IBM研发团队与新联想管理团队、市场营销团队的合作，还不是原联想和IBM研发团队的合作，要真正证明联想研发部门整合的成功，还需要推出一款真正的创新型产品，在没有被市场证明之前，联想研发将如何进一步消化IBM PC？
贺志强坦承，拥有这1500余项专利后，最重要的是在此基础上进行持续创新，如果失去了持续创新的能力，这些专利也会在某天成为过时的专利。他认为，保持住了同样的团队、同样的研发流程、同样的管理体系，新联想就能保持原IBM那种持续创新的能力。
      贺介绍，所谓“同样的流程、同样的管理体系”指的是一整套从发掘用户需求、市场调研，到研发和产品的创新，包括研发战略决策在内的流程，并购IBM PC后，联想笔记本、商用台式机在研发流程、研发管理方面已经吸收了原IBM的思想。
      另外，收购完成之后，联想员工合计约19000人，研发人员的比例约为10%，这样低比例的研发人员会不会影响联想专利研发，持续创新的能力？
      贺志强解释，“新联想约1万人是生产线上的工人，除去工人之外，联想研发人员比例超过20%，这与全球任何一个PC厂商相比，都是一个不低的比例。”
继承二级研发体系
为了保持持续创新的能力，联想还寄希望于研发的高投入。
      联想提供的数字显示，联想今后每年将把营收的2%投入到产品研发与技术创新。消息人士透露，联想2006年的研发投入约为25亿元，与全球其它PC厂商相比，这都是一笔不低的投入。
      联想2005年第二财季报告(7月1日至9月30日)显示，联想该财季营收为285亿港元，净利润3.74亿港元，净利率不到2%，而在这样的利润率下，联想如何持续进行如此高的投入？此外，任何研发投入总是带有风险，联想又将如何控制这种风险？
      在贺志强看来，正因为此，仅仅发挥原来IBM的优势是不够的，还需要发挥联想研发原有的优势，该优势便是贺所谓的二级研发体系——联想中央研究院与事业部研发协同作战，短期战略与长期目标相结合的研发体系。其中，短期的研发可以及时向市场推出产品，产生利润，“此外，二级研发体系解决了研发投入风险大太的问题，当然也对整个公司提高利润率有帮助。”
      贺志强介绍，联想北京研发中心、日本大和研发中心、美国罗利研发中心均为中央研究院，而事业部研发则包括笔记本、台式机、手机、服务器、非PC研发部门，中央研究院直接向他汇报，事业部研发部门同时向事业部总经理和他汇报。
      中央研发中心关注核心技术的创新和突破，关注长期研发战略，为各个产品线提供平台级的技术；事业部关注短期研发，各事业部研发在发现新的市场需求时，再与当前技术创新结合，进行产品研发，并最终形成产品推向消费者。
      为了促进中央研究院与事业部研究院良性互动，联想制定了一套利益共享、风险共担的机制——如果事业部特别看好某个市场需求，需要中央级研究院的支持，那么研发经费就按二八或者四六分成，即中央研究院出一部分研发经费，事业部出一部分研发经费。当然，所有的研发经费来自于联想年度研发预算，预算的研发费用每年都分到各中央级研究院与事业部研究院。
      但仅“利益共享、风险共担”还不足以降低风险，为与市场前端紧密结合，联想还制定了专门的流程，在这个流程里，事业部发现需求，市场部咨询调研，再反馈到事业部研发机构，汇总到中央研究院，最后汇总到贺志强处，流程中的每个环节都不可或缺。
      其中最重要的一部分是由贺志强来做，贺会带领专门的团队作出一份名为“Technology Outlook(科技展望)”的报告。在这个报告里，不仅综合了各事业部汇总的市场反馈，还包括服务部门的反馈、竞争对手的动向，以及英特尔、微软等巨头最新的技术动向。
     “今年的Technology Outlook共计耗时9个月，核心成员120名，其余研发人员在此过程中要随时听调，全力配合。最后制定出的报告超过150页。”贺志强介绍，这份报告最后将提交董事长杨元庆及全球CEO，然后由他向高管们讲解，把问题提出来讨论。
Technology Outlook获得最终认可，才能制定各个研究院、各个事业部的研发预算。